2022年化妆品行业承受着较大压力。国家统计局的数据显示,2022年化妆品零售总额跌破4000亿,面临十年来首次下滑。据不完全统计,去年线下关闭的化妆品店铺或超过1万家。
受疫情影响,去年全国多个省市线下门店均受到不同程度的波及,不少美妆连锁难以保证正常经营,有些店铺甚至全年的停业总时间长达3个月。在疫情高峰期,屈臣氏也有超过千家门店暂时闭店,经营承压力可想而知。
3月16日,屈臣氏母公司长江和记实业发布2022业绩,财报显示,期内屈臣氏中国市场营收175.79亿港币(约合人民币154.69亿元),同比下降23%。值得关注的是,屈臣氏仍保持盈利状态,录得EBITDA(息税折旧摊销前利润)10.9亿港元(约合人民币9.59亿元),是疫情以来为数不多持续盈利的美妆零售商之一。
美妆零售如此艰难之下,屈臣氏这份成绩实属不易,展现较强的经营韧性。
01
行业集体遇冷:亟待突围新思路
回望近三年,美妆业态似乎遇到了瓶颈。
新式美妆集合店把大部分精力放在北上广等重点城市核心商圈的门店扩张计划中。但是优质门店资源往往有限,即便黄金地段的店铺有较好的销售额,也无法消化其高额的租金成本。一旦遇到了黑天鹅,消费者无法到店消费,商家变得无比被动。
目睹着门店所经历的生存挑战,许多新美妆品牌把大量投入放到了线上,靠吸睛促销在直播间混得风生水起。但事实上,这些品牌背靠资本在短时间内冲上了市场销量前排位置后,从现在市场反馈来看,基本已被消费者遗忘。
究其背后原因,首先是因为消费者认知品牌、与品牌互动的媒体和渠道很多,注意力容易分散。更重要的是消费者在对品牌的态度上往往乐于尝新,容易喜新厌旧,难以与品牌建立长期深度的关系。
可见,经历过消费环境的起伏和消费者需求的变化,尤其是疫情以来市场美妆集体遇冷下,品牌同时面临着营销痛点和增长难题。而重压下屈臣氏有效抵御冲击的经验,为美妆零售商提供了一种新的突围思路。
围绕消费者的需求,屈臣氏早在疫情前已加大数字基建投入和布局,把线下门店与小程序、企业微信、社群等融合打通,打造O+O零售模式。前瞻性策略造就抵御冲击的铠甲,屈臣氏门店和小程序形成协同效应,并借助BA企业微信和4300万消费者建立了更为紧密和长久的联系。O+O模式下,屈臣氏融合多元触点覆盖消费者从体验、咨询、消费及复购的全过程。
疫情以来,O+O不仅对实体店销售额并没有产生冲击,反而帮助抵消线下实体零售受到的影响。2022年,屈臣氏线上销售依然录得双位数增长率。
如果说具备了前瞻性的战略,并在市场竞争中处于领先,那这些还远远不够。当零售行业都向“数字化营销”转型的时候,各家还得有自己的核心优势。
在中国内地市场已有长达30多年的运营经验,屈臣氏积累超2亿用户和6000多万付费会员,覆盖九成以上年龄在18-45岁中国城市女性。这一丰厚的用户资产是屈臣氏得以转变运营思维的基础。而持续推进O+O的过程中,屈臣氏已经明确感知:未来零售核心不再是运营“门店”,而是运营“顾客”。
数字时代品牌持续增长的关键,是回归消费者关系这一基本盘,将消费者从渠道或媒体视角的目标受众转换为可运营的品牌资产。屈臣氏围绕消费者生命周期价值(CLV,Customer Lifetime Value)的经营指标,借助营销自动化工具整合服务助手、短信、企业微信、社群等多元精准触达手段,实现精细化用户运营,延长顾客生命周期。随着CLV运营持续深入,屈臣氏用户粘性不断提高。目前O+O顾客消费频次、消费金额是纯线下用户的 3.1倍,且运营后会员当月回购率提升近一倍。
02
“顾客”运营破局:以多元体验建立关系
美妆零售品牌和消费者之间建立关系的过程中,线下的体验发挥着重要作用。即便是高度数字化的时代,“体验”对消费者仍有莫大的吸引力。而以打造“新物种”形式的美妆集合店忽略了这点,靠门店陈列的微创新不足以建立品牌的壁垒。即便门店有导购,仅在店内为消费者提供产品推荐,而未能与消费者建立信任下,在后续的转化与回购效率上难有起色。
而转向深耕用户运营的屈臣氏,将BA的角色定位为“跟消费者成为好朋友”,能了解消费者真实需求,并及时提供解决方案,而非仅在门店去服务顾客。屈臣氏在总部每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训,全方位提升美妆护肤等领域专业性,从而和消费者建立起更长期的信任关系。
如今屈臣氏BA不仅为消费者提供化妆、SPA、皮肤测试等服务,更好地了解消费者的个性化变美需求。当消费者无法到店时,BA企业微信可在线解答消费者的个护问题,提供产品推荐、分享知识型资讯等,在专业性和用户关怀上建立多重信任关系。
消费者无论是通过线下或线上进入屈臣氏私域生态,可以提供小程序领取福利及优惠,进行门店服务预约和便捷下单购物。消费者在屈臣氏小程序下单后可选择在方便的时间内在就近门店自提,基于同城配送的能力,屈臣氏为消费者也提供快至30分钟送货上门服务供选择。
借助O+O,屈臣氏门店运营不仅突破时间和空间的限制,对于线下高密度开店这种重资产模式的刚需下降,而且商品无需物理分销到所有店铺,帮助品牌节约大量库存管理精力和资金压力。
不同于“跑马圈地”粗放型开店策略,当下,屈臣氏更注重释放门店对消费者的体验价值,门店不仅提供线下购物体验,还成为顾客试用产品与体验服务的“第三空间”,因此,对开店选址要求也发生了明显的变化。综合疫情期间进店客流不稳定、租约到期等因素,适时优化店铺规模之举更加明智。2022年屈臣氏在门店合理优化策略下,仍保持超过3800家的庞大规模。
据了解,随着城市客流逐步回归,去年屈臣氏在新一线城市商圈推出了“限时快闪店”,以满足新兴下沉市场潜在用户的同时,也为未来拓店选址试水。另据接近屈臣氏的人士透露,目前三四五线城市进店客流已有显著增速,而一二线城市门店客流也有回升,随着2023年消费回暖,屈臣氏计划开出300家以上的新店,门店规模有望恢复到疫情前水平。
03
赋能品牌商:从用户沉淀到私域运营
当下营销环境多变,品牌想要更好地应对瞬息万变的市场,深度链接用户变得更加关键。作为品牌和消费者间的桥梁,屈臣氏正在通过OPTIMO品牌创新增长中心,发挥O+O赋能作用,基于所具有与消费者长久关系,帮品牌完成用户资产累积到运营私域,打造与品牌商协同成长的生态圈,走向共赢。
在用户积累阶段,OPTIMO提供消费者调研洞察工具,指引品牌后续生意计划制定。更为关键的是,基于屈臣氏小程序、BA企微、社群等多元触点,品牌能够精准地触达目标用户、更精准地打造策略和创意,提供“龙卷风”“新品种草机”等O+O整合营销方案,让品牌与消费者可以立体沟通。
当品牌将人群资产积累到一定程度后,还可在屈臣氏的生态内建立品牌馆、运营品牌BA、品牌社群,搭建起品牌的私域阵地实现自运营,持续不断与消费者建立双向、长期、深入关系。
目前屈臣氏不仅借助OPTIMO帮助成熟品牌运营用户,还正通过“屈奇馆”孵化新锐品牌,帮助其迅速出圈。集合渠道、私域、媒体等多重角色为一体的屈臣氏,正将自身独有的生态价值赋能给品牌,同时也将视野放到更加广阔的市场领域寻找更多增长可能性。
据第一财经商业数据中心《年轻人养生消费趋势报告》指出,在90后消费人群中,高达97%受访者在生活中有意识地进行健康养生。可见,随着人们消费水平日益提高,年轻一代消费者越来越注重健康领域的消费。这种时候,品牌能更快反应过来,积极迎合年轻人注重“健康与美丽”的消费喜好发力布局业务形态,能夺得行业发展的先机。
屈臣氏也早已敏感捕捉这一趋势,提出“健康新美学”,开始探索跨越美丽、健康不同品类、跨品牌,一站式满足顾客“养颜”“养身”“养心”需求的服务模式。更借助屈臣氏小程序跨境购,将全球屈臣氏好物带给中国消费者,提供超过500款境外优质健康产品选择。
值得一提的是,逾4万经专业培训的屈臣氏健康美丽顾问企业微信,可以为年轻消费者提供一站式健康管理咨询和美妆护肤建议,更通过线上社群日常打卡活动、线下健康美丽课堂、任试台等多元互动,多方位提升健康消费体验。
基于美妆个护的成熟运作经验,屈臣氏还通过OPTIMO帮助更多健康品牌建立长久的消费者关系,面向垂类赛道推出“品类舰长计划”,通过数据和优势资源倾斜,携手品类头部品牌深耕细分市场、共创增长。
而美国专业关节健康品牌益节(Move Free)作为关节养护类赛道的“品类舰长”,基于屈臣氏消费者洞察和多元触点体验,帮助品牌以屈臣氏公众号搭配线下课堂为入口准触达目标用户,并吸引用户加入28天打卡互动社群,结合不同购买阶段(还在了解/已经购买)、消费产品等情况开展个性化的内容互动,满足年轻消费者旺盛的健康养护需求。双方合作期间,益节销售环比增长超300%,新客率超90%。
随着年轻消费者健康保养需求井喷之下,叠加精细化的用户运营,屈臣氏的健康版块发展迅猛,2022年膳食营养补充剂销售额同比翻倍,而健康与美的结合将成为屈臣氏的第二增长曲线。
在业内人士来看,无论身处哪条赛道,把握消费者本质需求、与时俱进焕新升级,始终是零售商业的长期主义。不难发现,屈臣氏在消费者关系运营涉及数字基建、组织架构等多方面的长期投入,且在零售寒冬下仍然继续盈利,展现出不错的经营韧性。伴随着消费经济的逐步复苏,已转向深耕用户运营的屈臣氏优势将得到进一步释放。
